经销商集团 · 综合经营管理
- 集团总部
- 30家门店
- 100名管理层
- 项目周期：1年
经销商集团运营体系优化年度陪跑
围绕集团运营体系、客流与潜客管理、DCC及车主运营，结合数据工具、日常改善与管理训练，推动总部与门店协同执行。
业务课题
价格战频繁、亏损扩大，新能源崛起带来经营模式冲击，客户对服务的要求也不断提高，集团亟需建立统一的运营管理体系。现有管理人员多擅长传统业务管理，运营体系优化难以高效、精准推进；角色定位与多重人际关系也影响决策和执行。
项目切入点
以集团化运营体系建设为主线，结合运营数据分析、日常运营改善与营销活动策划，明确集团和门店的管理规范，并通过工具导入及管理训练推动执行。
服务方法
从真实经营问题出发，先看清问题，再把判断、行动、机制与工具连接起来。
进入现场
理解真实业务场景、岗位和工作过程。
识别根因
区分经营结果、过程问题与组织协同问题。
建立方法
明确指标、模型、岗位动作和复盘机制。
工具承接
用数字化与AI支持执行、追踪和提醒。
持续复盘
根据实际表现调整，逐步沉淀组织能力。
关键举措
完善门店述职与改善机制
建立“数据＋现场＋计划＋点检”述职体系，清晰掌握门店经营状态，及时支持经营改善。
统一客流、潜客与DCC管理
导入客流自动报表和销售CRM，规范集团、经理、员工三级潜客管理；建立集团呼叫中心，统一邀约管理标准。
推进集团营销与车主运营
围绕品牌用户运营、车主直播福利日、线索共享及优选商家联盟开展活动策划与协同执行。
开展管理干部训练营
开展6个月周期训练营，系统提升管理人员能力，支持集团培养与储备管理人才。
运营方案与工具
DCC呼叫中心
潜客管理体系
门店述职体系
项目价值 / 成果
落后门店述职体系
- 导入前
- 有述职要求，但机制不完善，门店经营状态与改善行动缺少清晰衔接。
- 导入后
- 建立“数据＋现场＋计划＋点检”述职体系，清晰了解门店经营状态，及时支持改善。
潜客三级管理体系
- 导入前
- 潜客管理严谨性不足，集团、经理与员工之间的管理规范不够清晰。
- 导入后
- 形成集团、经理、员工三级管理规范，提升潜客邀约率及转化率。二次到店占比提升13%。
DCC呼叫中心
- 导入前
- 单店DCC人员变动大，邀约管理难以形成统一、稳定的执行标准。
- 导入后
- 建立集团呼叫中心，实行统一、标准化管理。邀约到店率提升25+%。
车主直播福利日
- 导入前
- 通过传统方式进行车主维系，客户互动与营销活动尚未形成集中运营机制。
- 导入后
- 开展30+场，50W+车主场观，订单6W+。
管理干部训练营
- 导入前
- 缺少系统性培训，管理人员能力提升缺乏持续支持，管理人才储备不足。
- 导入后
- 开展6个月周期训练营，系统提升管理人员能力，储备管理人才。
